Как построить эффективную команду

Часто руководители говорят о своих подчиненных как о команде, но на самом деле подобное название в большинстве случаев неуместно. Когда коллектив действительно становится командой, людям важен результат, а не то, какой термин используется для их обозначения. Например, эти люди могут выполнять аналитическую работу, брать интервью, критиковать и предлагать идеи, проводить тестирования или эксперименты.

В основном Trello нужен, когда ведем отладку обновления сайта, так как удобно заносить туда ошибки и замечания. Лично для меня всегда был и есть блокнот с цветными ручками. Я записываю, зарисовываю и потом просто фотографирую и отправляю в общий чат нашей команды. В современном мире существует много методик управления командой или организацией.

Но нужно, чтобы компания дала такую возможность и готова была ждать, пока ты разберешься. А можно сменить сферу деятельности или стек технологий, это горизонтальный рост. Например, можно пойти в e-commerce, если раньше занимался порталами. Это интересно и позволяет вырасти как специалисту.

Как построить и управлять командой с плавающими ролями

Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой. Чтобы стартап развивался, важно брать на работу людей, которые поверят в его успех и будут делать все для компании. Найти таких сложно, но если сможете — получите преданных единомышленников, ответственно выполняющих свою работу и помогающих находить свежие идеи. Обычно стартап не может предложить senior-разработчику конкурентную зарплату и вместо этого предлагает опционы, т.е.

• Не требует предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании.
• Данные мероприятия позволят выработать единую стратегию предприятия.
• Хороший, вдохновляющий лидер не старается выглядеть безупречным.
• Итак, чтобы нам построить стабильный бизнес и получать большой доход, нужно на первоначальном этапе иметь как минимум 2-3 цепочки (ветки).
• Каждая из этих компаний очень хорошо понимает, зачем им нужна эта документация, какие проблемы бизнеса она должна решить и какую экономию обеспечить.

Я стал СТО, когда вокруг меня появилось слишком много начальников, которые давали разные, порой противоречивые вводные. Стать директором — это способ получить одного (в идеальной ситуации) начальника. Когда долго работаешь в одной компании, в какой-то момент вырастаешь технически как инженер, но сталкиваетесь с тем, что продукты не растут вместе с тобой. С этой проблемой рано или поздно сталкиваются все разработчики. Но этот вариант не всегда подойдет узкопрофильным специалистам.

Понятно. А если командой могут быть и два человека, то как бы ты в целом определил, что такое команда?

Цикл получения обратной связи в руководстве куда дольше, чем в инженерной должности. Разработчиком ты можешь писать код день, два, неделю, потом релизнуть и удовлетвориться тем, что видишь, как твоя разработка работает в проде. Руководителем ты можешь тащить проект через кучу согласований, обсуждений, конфликтов, бюджетных планирований и т.д. Месяцами, прежде чем увидеть в итоге финальный результат своего труда. Любой ментор или лидер обязан быть драйвером своих падаванов.

Но готов ли ты делиться своими навыками с товарищами по команде? Можно занять позицию «я прошел школу жизни, потратил овер-дофига времени и каждый должен так же». Вот только позиция эта не эффективна и эгоистична. При таком подходе я бы все еще добывал огонь из камня и ночевал в скале. Последние два года я работаю на позиции Team Lead в компании Provectus. И за этот период я собрал опыт, которым и хочу с тобой поделиться.

Знание закономерностей не позволят отменить законы природы, но подскажут где стелить соломку, чтобы падать было менее больно, чем у нас обычно происходит. В своей карьере вы в какой-то момент неизбежно окажетесь на перепутье — остаться простым сотрудником или стать тимлидом и возглавить свой небольшой кусочек хаоса. Два года назад я выбрала путь тимлида и прошла все стадии боли и принятия. Этот доклад будет полезен менеджерам из крупных компаний, кто хочет расти, но не понимает как или испытывает проблемы, а также менеджерам из небольших компаний, кто хочет составить для себя план развития.

Однако изменения почти всегда — сложный кейс, ведь нужно перестраивать привычный уклад вещей. А теперь представьте, что ваша команда начинает бурно расти и новички появляются все чаще. Кажется, процесс адаптации нужно оптимизировать, чтобы времени на адаптацию уходило меньше, а результат был стабильным. Много времени уходит на то, чтобы адаптировать новичка в вашей команде — объяснить, как принято работать у вас в команде, чего от новичка ждет команда. Где можно посмотреть, как надо делать и как делать не надо. Иногда вместо того, чтобы попытаться решить с вами все свои проблемы, сотруднику проще “обнулиться” и сменить работу.

Скажи, сколько команд ты построил?

На первый взгляд кажется, что этот совет противоположен совету о делегировании. Нет — вы изначально можете взять на себя конкретные задачи, а всю остальную работу передать сотрудникам. Со временем наймете работников для выполнения остальной работы — просто на первом этапе предоставите возможность заниматься тем, что нравится.

Спросить, какие у него есть страхи, сомнения, опасения. Спросить, готов ли человек взяться и https://deveducation.com/ что ему для этого необходимо. Рассказать конечный результат, который вы хотели бы получить.

Конечно, пока мы не знали зачем это делать, но интерфейс уже в голове у нас сформировался. В лучшем случае удаётся время от времени выбраться с ребятами во внешний мир на конференции, митапы или редкие встречи чужих внешних сообществ. Вся наша работа строится на коммуникациях и обмене знаниями.

Они каждый раз будут смотреть на тебя в сложных ситуациях. Достигнув уровня Senior+, ты попадешь в ситуацию, когда каждое твое действие имеет последствия. Все хотят быть частью продуктивной и успешной команды, но это трудно, если лидер не задает рабочий ритм.

Запуск онлайн-казино, как и любого другого интернет-проекта, непростая задача, требующая учёта многих деталей. В статьях ниже вы сможете найти полезную информацию о том, как лучше запустить свой проект и добиться долгосрочного успеха. В своих продуктах мы зачастую встраиваем административную панель, куда добавляем необходимый функционал — это позволяет не отвлекать команду на мелкие операционные задачи. При достижении команды в 20 человек придется изменить подход к организации работы, так что будем держать вас в курсе.

Для оценки знаний мы используем собственный сервис We.Study — там можно отслеживать прогресс и проверять, насколько хорошо специалист разобрался в вопросе. Переход на удаленную и гибридную работу пошел этим практикам на пользу — на рынке появилось больше интерактивных инструментов для онлайн-коллабораций и обучения. Некоторые используют классические психологические тесты, например, знаменитый Майерс-Бриггс, но полагаться на них полностью не стоит, поскольку их точность не доказана. Лучше узнать кандидата поможет изучение его соцсетей — обратите внимание, как человек там общается, какие у него интересы и увлечения, а главное, насколько он разделяет корпоративные ценности. Некоторые компании используют игровые механики — например, создают «песочницы» для тестовой работы с технологиями.

Потому что новичок делает всё так, как привык делать раньше, а у вашей команды есть свои устоявшиеся практики работы и ожидания. Во-первых, цель должна быть не только общей, но и распределённой для каждого члена команды. А во-вторых, если в команду приходит новый человек или, наоборот, кто-то покидает её, то этапы будут все пройдены заново, пусть и с большей скоростью. Они решили сделать стартап, поставили себе финансовые и продуктовые цели.

«В группе разработчиков нужны конфликты. Результаты будут быстрее»

Создать команду высшего руководства может только первое лицо. Лучшее, что может консультант – довести до первого лица требования к команде высшего руководства. В общем, построение управленческой команды – это одна из главных задач руководителя, которой он занимается постоянно. Итак, мы разобрали четыре подхода к формированию команд. Надеюсь, что данная классификация будет полезна при выборе методологии формирования команды в вашей компании.

Зачем я разбирала архив блокнотов за 10 лет: экзистенциальная сторона менеджмента знаний

Но вот первый день, и вы не понимаете, как вам сделать простейшие вещи. А ещё вы не знаете, на что способны все эти люди, которые сидят вокруг вас. Они говорят непонятные слова, и вам неясно, к кому за чем обращаться. На воркшопе я поделюсь тем, как холократический (есть ещё и социократический) Governance Meeting помогает нам в СкрамТреке быстро принимать сложные решения.

Сложные управленческие задачи далеко не всегда можно решить одному, даже самому опытному управленцу. Нужны взгляды с разных позиций и логик — для этого и нужна команда, совет директоров, совещания и т.д., и нужен конструктивный конфликт. Индивидуальный план развития (ИПР) — важный инструмент в арсенале тимлида для развития команды. Личная история, во время которой удалось ускорить в 2 раза командное время от взятия задачи в работу до попадания ее артефактов в продакшн. О том, куда и зачем смотреть, что менять и как при этом не мучить команду бесполезной рутиной, а сделать ее счастливее.

Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач. Различные исследования и эксперты предлагают разные обязанности тимлида значения, говоря об оптимальном размере команды. Давайте рассмотрим несколько ключевых подходов и варианты их применения.

Круглый стол “Инструменты контроля работы команды. Работает ли инструментальный контроль или нужно жить по понятиям”

Для обеспечения команды высшего руководства информацией, вопросами, мыслями по ключевым видам деятельности предприятия необходим аналитический орган. В него следует включать всего несколько специалистов, проявивших себя в деле, не более, чем на 5 – 8 лет (затем перемещать их на оперативную работу). Аналитический орган не должен заниматься оперативной работой и оперативной производственной информацией. Он должен давать высшему органу информацию для принятия решений по будущему фирмы. Применяется в консалтинговых проектах при сопровождении развития коллектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан.